首页开云官方app 「数据见证实力」2025引航中国合同物流100强榜单权威发布
合同物流走到了战略抉择的十字路口！发布机构 | 引航咨询(Pilotage Consulting)原创作者 | 李忠心本文编辑 | 一棵白菜2024年大部分合同物流企业利润还不错，主要是对未来焦虑。进入2025年发现去年的担心是对的，市场运价下跌的红利真的到头了，底层运力开始反弹，合同物流企业的生存再次遇到十字路口，如何抉择需要一个相对明确的答案。合同物流的十字路口机会主义VS战略聚焦的选择1.1首次出现大批量收入和利润双重下滑的企业引航咨询年度与超过200家合同物流企业保持密切沟通。通过数据发现，2025年上半年绝大部分企业开始出现收入和利润的双重下滑，且利润下滑的比例更大，其中包括头部的国企、上市公司、垂直合同物流企业。1.2行业周期拐点的到来：运价下行周期已经走到尽头过去二十多年，合同物流的发展经历了三个大的阶段：第一阶段2001-2010年，加入WTO后大量外资进入中国，大型的工厂开始启动物流三方化模式，第一批以招商物流、宝供、新杰、荣庆等为代表的企业吃到了制度变革的红利。第二阶段是2010-2020年，这一阶段有大批量中小合同物流企业崛起，依靠信息差赚取丰厚的利润。不需要做精细化服务，也不需要具备很强的精细化运营能力。第三阶段是2020-2024年，市场增量消失，价格战已经非常激烈，单纯依靠信息差已不能赚钱了。但赶上了运力严重过剩，运价持续大幅度下行的周期。合同物流企业在投标时测算亏损的业务，在实际执行中反而取得了比以往更好的利润。这个过程持续了3-4年，在2025年年初正式结束。1.3十字路口的抉择：战略聚焦OR机会主义目前刚刚进入到第四阶段，合同物流企业走到了生存的十字路口：第一条路是做战略聚焦，放弃过去的机会主义路线，通过科学的战略规划找到企业长期可以建立竞争壁垒的基本盘业务。这个路线比较艰难，起步阶段会面临投入产出比很低的问题，与企业过去以赚钱为唯一目标的路径差异很大。第二条路是继续走机会主义路线，只做赚钱业务，不做任何投入。由于合同物流市场足够大、足够多元，在未来的几年内这个模式仍然有生存空间，只不过会越来越小。但这个模式的优点是短期没有大的风险，而且不需要做大的改变。如何做战略聚焦遵循“120法则”找到可形成门槛的“几十亿市场”大多数合同物流企业之所以不选择聚焦单一领域，是因为很多领域的护城河不够，坚守没有意义。所以当下最重要的任务是找到可以长期建立护城河的业务。2.1战略聚焦的方法：摒弃表面的行业差异，寻求底层履约特征的融合“合同物流”这个词有极大的迷惑性，它是数以百计的互相独立、又不同程度有牵连的小细分领域的集合。所以会出现很多令人捉摸不透的问题：行业解决方案写的天花乱坠，落地的时候依然是项目制外包。究其原因是按照商流行业做切分的逻辑是有很大问题的，同一个行业甚至同一个客户，其不同业务的运营逻辑有很大的差异，无法做到有效整合。行业解决方案背后的履约模型的共性才是解开问题的钥匙。对于我们常规理解的行业，至少往下拆分2-3层，才能找到相对聚焦和标准的场景。比如汽车物流-汽车零部件-售后备件-品牌自营售后渠道，同样是售后备件，电商、主机厂自营与零部件品牌自营渠道有很大的差别。先做完这一步，再研究如何与其他品类的业务做合并，共享履约资源。2.2战略聚焦的判断标准：放弃宏大叙事，找到小于100亿的市场市场存在一个普遍的误区，选择市场越大越好，所以各家都在描绘所谓的千亿市场甚至万亿市场，但在落地时发现很难获取百分位，甚至千分位的市场份额。这是典型的市场细分错误，实际的市场切分应该是通过2-3层细分，切出小于100亿的市场，而且越小越好。市占率1%代表公司在该细分领域已经初步具备竞争力，市占率大于20%的时候则说明在该领域已经成为主流选手，未来增长会比较困难。2.3成本的魔咒：服务质量固然重要，但价格战不可避免。企业希望通过战略聚焦，提升服务质量，拉高竞争门槛，降低价格战竞争烈度。但现实非常残酷，战略聚焦能够有效屏蔽一些竞争对手，比如低门槛领域有100家竞争选手，有30家是主流选手，垂直领域可以把主流选手降低到3-5家。但入围的主流选手依然要面临价格战竞争，开云(中国)官方app下载成本的压力依然很大，服务质量和价格并不是简单的并列关系，而是递进关系。由于合同物流都是行业大客户，意味着更大的货物批次、更强的计划性、更强的产业属性，决定了物流的弱规模效应、弱网络效应、低容错率，对于竞争的结果来讲就是更低的价格、更低的竞争门槛和更高的服务要求。合同物流经营模型的缺陷在交易结构、规模效应链条控制力方面存在内生缺陷合同物流企业普遍存在大客户依赖，即使后期把客户的数量级做起来了，但在运营层面依然是“项目制”，单一客户是可以把成本击穿的。3.1交易结构问题：原生的“项目制”履约已经走到尽头2年前我的研究报告提到了“项目制的黄昏”这一概念，经过2年的发展，这一概念持续恶化。从“背靠背转包模式”到“拆合同到多个供应商模式”，再到“直管到底层履约资源模式”，虽然有迭代进步，但依然无法摆脱对单一客户的依赖，努力只能缓解，无法从根本上解决成本主动权的问题。3.2规模效应问题：没有设计规模效应的场景合同物流企业都有“即时盈利”的内在要求，很少有企业愿意投入固定资产，再通过多客户分摊降低边际成本，提升竞争门槛。即使有固定成本投入，也仅限于总部和运营管理层面，在供应商、车辆、运力层面没有多客户、多项目分摊，规模效应很弱。3.3链条控制力问题：实控链条的长度和深度都不足企业为了管理简单，很多核心环节都选择外包，实际控制的链条较短，服务的附加值不足。在核心的运营环节的深度不够，没有深入到环节的运营规划、管理、执行层面，也不可能得到利润的回报。3.4内生缺陷的解决：从战略聚焦，到结构优化、规模效应释放、控制链条加强合同物流企业能力建设首先要做战略聚焦，才能在经营模型上做深度改变：通过战略聚焦，找到压舱石业务，让企业发展有根据地。通过优化交易结构，摆脱“项目制”困扰，让企业的业务更安全；通过规模效应释放，设计出“稳定利润”产生的源头；通过链条控制的加强，让服务厚度增加，利润真正实现。合同物流企业的选择先找到自身定位，才有突破的方向我们把合同物流企业的状态分成了ABC三类，绝大部分企业是在A类，少数专业合同物流在B类，极少数上市或者准上市公司在C类，目前没有合同物流企业突破到D类。 不同类型的企业的选择不同：A类如果不想突破，短期内依然有钱赚，但会越来越难，没有明天。需要通过战略聚焦，放弃现有很多诱惑，找到有门槛的压舱石业务。只有少数A类企业可以突破到状态B，这类企业开始有被并购的价值，但距离直接被头部企业并购还有些差距。前些年资本红利期的时候，有些企业率先完成了上市，但整体的状态还在状态B，如原尚、三羊马、海晨、飞力达、新宁等，原尚目前的状态是要退回A类的。B类企业可以选择并购其他企业突破到状态C，也可以被状态C的企业并购。状态C的企业选择权更大，既可以独立上市，也可以被物流巨头并购，考虑的是价格问题。给大家举个现实中的例子，天津蓝海物流通过战略聚焦成为危化品行业比较有特点的企业，到了状态B，然后被嘉里并购，嘉里属于状态C，整个嘉里并给顺丰，顺丰就是处于状态D的行业巨头。2025中国合同物流百强排名END✦本文为引航咨询原创，如需转载请联系授权✦关注引航咨询公众号为你提供更多专业观点👇👇👇加微信、聊观点，更直接！
下一篇：没有了
备案号: